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# Plan de gestión - Valorización de sangre porcina

**Caso académico individual de Enrique Gauna.** Los frigoríficos A y B, la planta del caso, los volúmenes, fechas e importes son ficticios. Inicio: **02/11/2026**. Cierre: **30/06/2027**. Estado: planificación, avance inicial 0 %.

## 1. Objetivo y alcance

Implementar dos estaciones de recolección en frigoríficos y una nueva línea en Guarambaré para transformar sangre porcina en plasma seco y fracción celular rica en hemoglobina seca, destinados en este caso a ingredientes de alimentación animal.

La cadena abarca acondicionamiento de la zona de sacrificio; recolección higiénica; dosificación controlada de anticoagulante; filtrado y almacenamiento refrigerado; transporte sanitario; recepción por lote; separación centrífuga; concentración del plasma; secado de cada fracción por campañas; limpieza validada y envasado diferenciado.

La separación centrífuga entrega plasma y células sanguíneas ricas en hemoglobina. Las capacidades de concentración y secado se obtienen del balance de masa de cada fracción. El caudal de sangre recibido no equivale a la capacidad de evaporación requerida.

## 2. Supuestos de diseño y condiciones de planificación

- Dos frigoríficos ficticios A y B suministran en conjunto **8.000 L/día**.

- Alimentación preliminar: **1.000 L/h**. Ingeniería debe revisar horas disponibles, limpieza, disponibilidad y margen de capacidad.

- Tanques y circuitos para sangre, plasma, fracción celular y anticoagulante identificados y dimensionados por balance, logística y tiempos de retención.

- Secado por campañas de producto con limpieza y liberación documentada entre campañas.

- Los parámetros finales de dosis, conservación, membranas, secado, humedad y microbiología se fijan y validan en ingeniería y ensayos.

- Roles técnicos representados en las descripciones. Las 33 actividades están asignadas a Enrique Gauna para administrar la simulación; esa asignación no sustituye los roles de ejecución.

- Horas estimadas: **2.964 horas-persona**. Son esfuerzo agregado, no duración del proyecto ni horas de equipo.

## 3. EDT y presupuesto base

| Componente | Presupuesto ficticio USD | Entregable principal |

| --- | ---: | --- |

| Dirección transversal en el proyecto principal | 25.000 | Acta, control y cierre |

| 1. Ingeniería y planificación | 75.000 | Requerimientos, balances, planos y líneas base |

| 2. Recolección en frigoríficos | 170.000 | Dos estaciones de recolección probadas |

| 3. Logística y cadena de frío | 80.000 | Transporte y trazabilidad validados |

| 4. Separación y secado en planta | 650.000 | Nueva línea instalada y SAT aprobado |

| 5. Calidad y puesta en marcha | 50.000 | Lotes validados y transferencia a operación |

| **Línea base de desempeño / BAC** | **1.050.000** | Suma de costos de las 33 actividades |

| Reserva de gestión, fuera de la línea base | 105.000 | Uso mediante aprobación de cambios del caso |

| **Presupuesto total del caso** | **1.155.000** | BAC más reserva de gestión |

Los importes se incluyen en las descripciones de las actividades y son supuestos académicos sin cotizaciones ni compromisos de compra. No hay costos reales registrados. La reserva de gestión no se suma al BAC ni al valor planificado hasta que una transferencia aprobada modifique la línea base.

## 4. Hitos y secuencia

| Hito | Fecha planificada | Evidencia de aceptación |

| --- | --- | --- |

| Acta de constitución | 06/11/2026 | Actividad 0.1 |

| Ingeniería y línea base disponibles | 18/12/2026 | Actividades 1.5 y 1.6 |

| Equipos de planta recibidos | 16/04/2027 | Actividad 4.2 y FAT |

| Dos estaciones de recolección validadas | 07/05/2027 | Actividad 2.6 |

| Logística integral validada | 14/05/2027 | Actividad 3.5 |

| Planta liberada para producto | 04/06/2027 | Actividad 4.8 y SAT |

| Lotes de ambos productos validados | 25/06/2027 | Actividad 5.4 |

| Transferencia a operación | 29/06/2027 | Actividad 5.5 |

| Cierre administrativo | 30/06/2027 | Actividad 0.3 |

Las actividades tienen **50 relaciones de precedencia** registradas en Redmine, sin desfase adicional. Las obras y la fabricación de equipos se desarrollan en paralelo. La puesta en marcha con sangre requiere logística validada, SAT de planta aprobado y capacitación completada. El Gantt integra el proyecto principal y sus cinco subproyectos.

## 5. Gestión de calidad y aceptación

- Aprobar especificaciones y protocolos antes de las pruebas.

- Inspeccionar obras, materiales, montaje e instrumentación contra planos y requisitos.

- Documentar FAT (aceptación en fábrica) y SAT (aceptación en sitio).

- Calibrar instrumentos y verificar dosificación, conservación, segregación y trazabilidad.

- Validar limpieza entre campañas y atender desviaciones antes de liberar producto.

- Obtener **tres lotes consecutivos conformes de plasma y tres de hemoglobina**, de acuerdo con especificaciones aprobadas.

- Entregar manuales, planos finales, formación, garantías, repuestos y plan de mantenimiento.

## 6. Registro inicial de riesgos

Evaluación cualitativa ficticia: probabilidad P e impacto I de 1 a 5; índice P x I. Alto: 15 a 25. Medio: 8 a 14. Bajo: 1 a 7. La evaluación debe revisarse durante el caso.

| ID | Causa y evento | Impacto | P x I | Respuesta prevista y dueño |

| --- | --- | --- | ---: | --- |

| R1 | Variación de suministro o acuerdos incompletos | Menor utilización de la línea | 3 x 4 = 12 | Confirmar ventanas y volumen; coordinación de suministro |

| R2 | Recolección o dosificación deficientes, coagulación o hemólisis | Pérdida de rendimiento o rechazo | 3 x 5 = 15 | Validar dosificación, bombeo y procedimientos; ingeniería y calidad |

| R3 | Demoras o falla de conservación en transporte | Rechazo de lote | 3 x 5 = 15 | Monitoreo, contingencias y criterio de recepción; logística |

| R4 | Demoras de fabricación, FAT o importación | Atraso de puesta en marcha | 3 x 4 = 12 | Seguimiento y documentación anticipada; adquisiciones |

| R5 | Servicios insuficientes o variación de sólidos | Capacidad de secado menor a la prevista | 3 x 4 = 12 | Balance, revisión de servicios y pruebas de capacidad; ingeniería |

| R6 | Limpieza insuficiente entre campañas | Desviación de calidad y mezcla de productos | 3 x 5 = 15 | Validación CIP y liberación de campaña; calidad |

| R7 | Formación incompleta o fallas de montaje | Retrabajos e incidentes durante arranque | 2 x 5 = 10 | Pruebas, formación y supervisión; montaje y SST |

## 7. Adquisiciones y control

| Paquete | Modalidad del caso | Verificación |

| --- | --- | --- |

| 2.3 Equipos para recolección | Solicitud y comparación de ofertas técnicas y económicas | Inspección de entrega y certificados |

| 3.2 Cisterna sanitaria | Evaluar adquisición o acondicionamiento | Capacidad, lavado, estanqueidad y monitoreo |

| 4.2 Separación, concentración y secado | Suministro con fabricación, FAT e importación | FAT, documentación, recepción y posterior SAT |

| 2.4 y 4.3 Obras y adecuaciones | Contrato simulado con alcance medible | Mediciones y acta de recepción de obra |

| 2.5, 4.4 a 4.7 Montaje y servicios | Contratación por especialidad e interfaces definidas | Inspección, pruebas y cierre de pendientes |

El costo de cada paquete ya integra el BAC; esta tabla no agrega partidas. Registrar cambios de alcance, plazo y costo antes de modificar la línea base.

## 8. Interesados, recursos y comunicaciones

Patrocinador, director del proyecto, ingeniería, frigoríficos A/B, logística, proveedores, montaje, operación, mantenimiento y calidad son roles del caso. En la matriz RACI, el patrocinador aprueba alcance y presupuesto; los líderes técnicos ejecutan y responden por entregables; operación y calidad participan en aceptación.

| Información | Destinatarios por rol | Responsable | Método y frecuencia |

| --- | --- | --- | --- |

| Avance, restricciones y pendientes | Patrocinador y líderes de componente | Director del proyecto | Reporte y reunión semanal |

| Costos, compras y cambios | Patrocinador y administración del caso | Director y adquisiciones | Revisión mensual y por cambio |

| Interfaces y planos | Ingeniería, montaje, frigoríficos y operación | Ingeniería | Revisión por entregable |

| Desviaciones y pruebas | Calidad, proceso y operación | Calidad | Registro inmediato y acta por prueba |

| Manuales y capacitación | Operación y mantenimiento | Líder de puesta en marcha | Sesiones y evaluación antes del arranque |

Esta matriz describe comunicaciones previstas para la simulación; no envía mensajes a participantes reales.

## 9. Medición del avance y valor ganado

Usar las plantillas de cronograma, costos/Curva S, valor ganado, QFD, riesgos, comunicaciones y adquisiciones adjuntadas para la maestría. Medir avance físico por entregables aceptados y registrar evidencias en cada actividad; % realizado no equivale a dinero gastado.

Para una práctica EVM, fijar una fecha de corte y distribuir temporalmente la línea base. **PV**: presupuesto del trabajo planificado a esa fecha. **EV**: presupuesto del trabajo efectivamente aceptado. **AC**: costo real acumulado de ese trabajo. **CV = EV - AC**, **SV = EV - PV**, **CPI = EV / AC** y **SPI = EV / PV**. Con AC o PV igual a cero, el índice correspondiente no se calcula. El valor ganado y el avance consolidado se ponderan por presupuesto, no por promedio simple de porcentajes.

## 10. Referencias técnicas y materiales

El esquema de separación y preconcentración se contrastó con documentación primaria de Alfa Laval. Esa documentación respalda el principio del proceso; los costos, capacidades y cronograma de este proyecto son supuestos propios del caso.

- [Alfa Laval - Procesado de sangre animal](https://www.alfalaval.es/industrias/alimentos-lacteos-y-bebidas/procesado-de-alimentos/procesado-de-proteinas/procesado-de-carne-y-aves/procesado-sangre-animal/).

- [Alfa Laval - Premium blood proteins / AlfaBlood](https://www.alfalaval.com/globalassets/documents/industries/food-dairy-and-beverage/food/meat-and-poultry-processing/premium-blood-proteins.pdf).

- Materiales de la maestría adjuntados por el autor: gestión de tiempo, costo y calidad; riesgos, comunicaciones y adquisiciones; interesados, recursos humanos y responsabilidad social; liderazgo PM4R y PMBOK séptima edición.